在全球贸易的宏大棋盘上，海亮集团无疑是一枚举足轻重的棋子。从一个浙江诸暨店口的乡镇企业，成长为业务遍及全球的世界500强企业，其外贸运营的历程堪称一部中国民营企业国际化发展的缩影。它的故事并非一蹴而就的奇迹，而是一场历经二十余载，融合了战略远见、文化融合与坚韧不拔的远征。
海亮集团的外贸征程，与中国加入世界贸易组织的时代浪潮紧密相连。2001年，为适应中国“入世”的新形势，海亮集团审时度势，开始大力拓展国际贸易业务。这并非简单的业务延伸，而是企业发展战略的一次深刻转向。早期，像阎雪延这样的员工从教育岗位转型为外贸业务员，一边苦学专业知识，一边在实战中摸索，代表了海亮人在国际化初期的探索与韧性。她的经历颇具象征意义：外贸的魅力在于“每天都会有新的挑战”，这要求从业者保持“终身学习”的态度，以适应国际市场瞬息万变的节奏。
一个核心问题随之浮现：海亮的外贸之路，为何能行稳致远？
其根本在于前瞻性的“双轮驱动”战略。一方面，通过“引进来”，与国际先进企业竞争、合作，获取尖端技术和管理经验，反哺自身能力的全方位提升；另一方面，通过“走出去”构建全球化的产能布局，有效规避日益复杂的贸易摩擦风险。这一战略从起步阶段便已确立，为海亮此后二十年的全球扩张奠定了坚实的理论基础。
全球化战略的落地，需要一个精准的切入点。时间回到2008年，海亮股份成功上市后，资金实力得到充实，海外产能配置提上日程。经过多次战略研讨，决策层认为全球化布局的时机已经成熟。
那么，海亮全球化布局的第一步为何落在了越南？这背后是多重因素的深思熟虑：
然而，第一步的迈出并非坦途。越南前江省当时工业基础薄弱，基础设施落后。早期外派员工杨世杰回忆，初到时“都是土路，旁边还是农田”。更大的挑战来自文化与管理习惯的差异：语言沟通障碍导致生产指令误解；当地员工源于农耕文化，对工业化的劳动纪律和时间观念需要漫长的适应过程。海亮的管理团队投入了大量精力进行教育、沟通和制度引导，用了数年时间才逐步建立起规范的生产秩序，初期当地工厂的产能效率仅相当于国内的三分之一或四分之一。
海亮外贸运营的核心亮点，在于其“企业全球化”与“用人本地化”的深度融合。这不仅是口号，更是深入骨髓的实践。
在制造端，海亮形成了差异化的全球产能布局策略：
在运营端，海亮坚持“用人本地化”原则，这是其海外工厂成功运营的关键：
除了宏观战略，海亮外贸运营的成功还依赖于微观层面的精细化管理和持续创新。这直接回应了另一个核心问题：在激烈的国际竞争中，海亮如何保持成本优势与运营效率？
答案体现在对供应链每一个环节的极致优化上。例如，负责澳洲市场的冯霞林通过一系列举措显著降低了运营成本：
同时，海亮高度重视合规与资质建设。2026年3月，海亮股份成功获批中国海关“经核准出口商”资格。这相当于拿到了通往国际市场的原产地认定“VIP通行证”，可以自行出具原产地声明，极大提升了通关效率和贸易便利性，是其实力与信誉获得国家权威认可的标志。
海亮的外贸运营并非单向的产品输出，而是形成了“海外拓展—技术反哺—国内升级”的良性循环。外贸业务与生产、研发端紧密协同。
浙江海亮国际贸易有限公司作为集团外贸的核心平台，其团队会定期深入上海等生产基地，开展以“同心、同向、同行”为主题的学习交流。这种深度协同确保了业务端精准把握市场需求和生产端的工艺能力，能够协同完善从生产到出口的全流程质量管理体系。同时，针对不同市场的需求，实施差异化产品策略：
更为重要的是，国际化进程反过来推动了国内技术的升级。通过海外并购与合作引进的先进技术和管理经验，被消化吸收后应用于国内生产体系的改造。海亮股份目前实现了超过80%生产设备的自主研发，并且部分自主技术已成功实现反向输出，应用于海外基地。这一过程生动诠释了“地瓜经济”理论：企业的藤蔓向全球延伸汲取养分，但根系始终深扎国内，最终回馈并壮大了母体。
如今，海亮股份已在全球23个国家和地区建立了生产基地，与近132个国家的客户建立了稳定联系。其2025年半年报显示，美国市场主营业务收入同比激增超过50%，境外市场铜加工业务收入高达近140亿元。这些数字是海亮外贸运营战略成功最直接的注脚。
海亮集团的全球化之路，是一部充满远见、韧性与智慧的商业史诗。它告诉我们，中国企业的“走出去”，绝非简单的产能转移，而是一场涵盖战略布局、文化融合、管理创新和技术升级的全面进化。其经验在于，以全球视野配置资源，以本地化策略融入市场，以精细化运营锻造竞争力，最终形成内外联动、相互促进的良性发展格局。在充满不确定性的全球经贸环境中，这种扎实而富有弹性的运营模式，或许正是中国制造走向中国“智”造、赢得未来竞争的关键所在。
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